如何管理流程？
如何管理流程？工作的时候，过程比结果更重要。项目总体计划是整个项目实施的主线和程序，过程控制是否有效决定了项目目标能否按时保质实现。让我们看看如何管理流程。
如何管理流程1
几年前，笔者作为公司的质量总监，在面试质量经理的时候，提出了一个问题:“我认为产品质量来源于过程管理，但是中国大部分企业并没有做好过程管理。如何才能达到流程管理的目的？”他的回答是:“管人、管机器、管材料、管方法、管环境。”
我跟他说:“如果十年前有人问我这个问题，我的答案肯定跟你一样，但现在我不这么认为了。”
见他不信，我接着说:“人机料法的管理方法是几十年前的认识。据说是由我国著名质量专家刘元璋院士提出的。我刚加入质量管理行业的时候，老师们也是这么教我的。”
“但是近年来，我在研究美国质量大师克罗斯比的零缺陷过程方法时，发现克罗斯比先生的过程管理思想与刘院士的大相径庭。他把流程分成六个要素来管理，分别是:输出、输入、工作态度、工作能力、操作程序、软硬件设施。”
“我认为刘的方法是中国人模糊思维的产物，克罗斯比的方法是西方人精确思维的实践总结。"
作者以制造业中一个极其常见的检验过程为例，来说明零缺陷过程管理方法是如何在实践中通过精确控制每个过程要素来解决问题的。几年前，我空在一家私企被降为质量总监。这家企业技术能力很强，但管理体制薄弱。虽然通过了ISO90质量体系认证，但内部流程管理根本没有进行，公司完全处于人治状态。刚进公司不久，我就发现自己陷入了一个漩涡，抱怨不断，几乎每天都有，内部质量异常层出不穷，让我和质量部都无法盯紧。
无奈之下，我去找领导:“必须建立有效的流程管理体系，保证每个员工的工作产出都能满足下一个环节的要求。”但我得到的回答是:“公司的产品比较单一。你不能用大公司的方式来管理质量。你要做的就是两个字:盯紧他们！”
领导坚持认为标准化的流程管理会导致更高的成本和更低的响应速度。我必须建立一个流程管理的模型给他们看，只要流程管理到位，质量就会提高，成本就会降低，响应速度就会提高。
于是我想到了IQC(来料检验)，它经常被抱怨漏检率高、效率低、反应慢。
收集了IQC流程存在的问题后，我把IQC经理叫到办公室，直截了当地说:“我来公司不到半年，至少有10个人投诉过你，要求换掉你。我们来详细分析一下原因。”我的电脑列出了IQC目前存在的问题:
批次问题有很多漏检。定制件(电感、变压器、散热器、PCB、电线、标签、塑料外壳等)质量问题至少30批次。)和每个月流向生产线的来料，但无法判断是否被检验员遗漏。
生产线上经常会发现混合物，有时甚至会造成生产线的大规模返工和客户的投诉。但是，无法区分是IQC在检查后放错了材料，还是仓库发错了材料，还是前加工车间放行了混合物。
检验周期长，平均检验周期在3天以上。因为检查时间长，很多物资本来不是紧急物资，结果被IQC变成了紧急物资。一些数量少、体积小的来料甚至在IQC被发现丢失，打乱了生产计划。
由于急料反馈不畅，急料在使用前经常找IQC验货，甚至因为急料被IQC拒收，打乱了生产计划，计划员、材料员、采购员经常向IQC投诉。
检验效率低，平均每小时只能检测1.4批物料。
经常有供应商因为来料标识或包装不符合要求而被要求退货或返工，抱怨很多，尤其是批量发的CKD(全拆)料。因为客户要求中性包装，包装盒上一定不能出现厂家的信息，包装不合格造成的返工率更高。
因为生产线的CKD物料不符合客户要求，所以经常要重新包装，浪费人力物力。有些材料检验后没有加盖IQC通行证印章，经常被投诉。
客户的审核问题很多(操作不规范，要求不明确等。).
我问他:“这些是真的吗？”
“是真的。”他回答道。
“怎样才能快速解决这些问题？”我又问。
“我没想清楚，请大家给点意见。”他看着我说。
“ISO9000强调过程方法，而你们IQC的进货检验也是一个业务过程。这个过程的输出是什么？”我问他。
"我们已经出口了合格的原材料."他不假思索地回答。
"如果供应商的材料不合格，IQC能把它变成合格的产品吗？"我立即反驳。
他怔了一下:“这个问题我没想过。IQC真的不能把不合格的产品变成合格的产品。秦将军，请你说说你的看法。”
“这很简单。IQC在这个过程中只输出两种产品:检验报告和有状态标志的商品。”接下来我会打开一个图(如上，流程管理六要素)。
我指着这张图说:“克罗斯比有一句经典的话:所有的工作都是一个过程。如果加上下面这句话:每个业务流程都可以用这个流程模式作业清单来管理，那不是所有的工作都很容易做对了吗？”
我接着说:“① ~ ⑥这六项是流程的六大管理要素。再复杂的业务流程，也可以简化成这六项进行管理。只要你明确了这六项的要求，管理得当，这个过程就不会出现质量问题。”
“我们先来看第①项:输出。这一项最大的问题是你不了解你有什么输出，不知道客户对你的输出有什么要求。当然，你不知道大家对这个业务流程的质量、周期、效率的要求。”
“不了解产出要求，工作就没有方向。你觉得表1符合实际吗？”
见他点头，我接着说:“确定了输出之后，再来看第二个输入。请看表2。”
“如果投入的问题都解决了，我相信产出会有很大提高。”我坚定地说。“下面说第三个要素:知识和培训。这个要求实际上是IQC检查员的能力，即应该知道的应该知道。作为IQC的管理者，你必须识别和控制操作人员的能力要求。那么，IQC检查员需要哪些知识和培训呢？”表3出现在我的电脑上。
“由于IQC检查员的能力不足，有许多事情被遗漏了，特别是在目前私营企业员工流失率很高的情况下。表3中的内容是IQC检验员必须掌握的。如何保证员工能达到这个要求？要有控制措施，就要组织制定相应的在职培训管理措施。只要落实到位，员工的能力是可以保证的。”
沿着这个思路，我解释了工作标准、工作程序、设备和设施的管理。最后他对我说:“原来来料检验的流程要这样管理，让我大开眼界。”
“接下来，我们要组织所有下属员工讨论每个要素中存在的问题，找出解决办法，坚决贯彻我的想法！”我对他说。
他的执行力很好。半年后，他交上了一份满意的答卷:
漏入生产线的来料批次缺陷数量减少70%以上；
检验效率提高了2倍；
检查周期从以前的3天缩短到13小时。
后来我把这种工作思路延伸到了工厂的其他业务流程，比如预处理、插件、测试、老化、包装、OQC检验等。，而且都是成功的。工厂的面貌在半年内发生了翻天覆地的变化，相应的，内部制造异常和客户投诉也大大减少。
克罗斯比零缺陷过程管理法的核心思想是八个字:识别输出，控制输入。它要求首先识别过程的输出，然后确定过程的顾客对这些输出和过程的要求。在此基础上，对其他五个要素(投入、工作态度、工作能力、操作程序、软硬件设施)进行精确管理，确保其满足产出的要求。
如果公司的每一个业务流程都能得到识别和妥善管理，那么就不会有所谓的“质量问题”，ISO9000质量管理体系也就真正落实到了企业中。
如何进行过程管理2
如何加强流程管理
(1)绩效计划阶段的过程管理
发布团队绩效目标计划。即管理者要给员工一年、一个季度或一个月的任务指标，包括团队期望创造多少价值，需要达到什么高度，员工要如何执行这个计划。
讨论协商绩效考核的方式。例如，管理者需要与员工讨论绩效评估方法，以便推动绩效计划的实施。
确定绩效指标考核体系。在讨论并同意该观点后，管理者需要建立完善的绩效考核体系，以便更好地对绩效管理过程进行全面的考核和监督。
(2)绩效咨询阶段的过程管理
监控点。比如，通过在过程中对员工的监控和管理，管理者可以及时发现员工工作中的不足，提出建议，帮助员工及时改正。
信息收集和反馈渠道。比如设置信息收集和反馈渠道，可以保证员工能够及时向管理者汇报自己的工作情况。同时，管理者可以根据员工的报告和自己监控中收集到的信息，给员工提出意见和建议，指导员工更好地执行计划。
(3)绩效考核阶段的流程管理
知识:缺乏与工作相关的知识。比如安排工作和技能相关的知识培训。
技能:缺乏职位所需的技能。比如针对员工的弱点，提供针对性的辅导，或者鼓励员工互相帮助，从而提升技能。
态度:对工作的认知有偏差，工作目标不明确。比如帮助员工了解个人潜力和职业发展方向。
外部环境:工作压力大。比如适当开展团队活动，活跃团队气氛，帮助员工减轻压力。
(4)绩效反馈阶段的流程管理
最佳反馈。最佳反馈是指，针对员工在绩效周期中的表现，管理者在给出反馈时遵循以下步骤:描述行为；明示后果；征求意见(征求意见)；展望未来(谈论积极的结果)。在这个过程中，最重要的是让员工以倾听的态度充分表达自己的意见，鼓励员工自己寻找解决方案。最后，管理者会做一点总结。
汉堡原则。汉堡原则是指管理者在绩效反馈中采用的“赞赏-提问-支持”的三明治沟通模式。例如，“肖睿，在上一轮绩效考核中，你在新客户开发方面做得很好……但同时，你仍有一定的提升空间……你如何看待这个问题？…您在这个问题上的想法非常好，可以纳入您的下一个改进计划。”
如何管理流程3
如何控制项目进程
1。科学地制定项目总体计划
根据合同要求和企业面临的实际情况，科学、合理、严谨、民主地制定项目总体计划:
①在综合考虑项目工期、质量、成本三要素的基础上，结合企业和项目的实际情况，充分征求各利益相关方的意见；
②梳理以往类似项目的成功经验，总结以往类似项目的失败教训，理性分析公司现有资源，充分发挥员工的主动性，制定切实可行的项目总体方案；
③充分考虑潜在风险，扫描所有可能影响项目实施的障碍，认真梳理每一个细节，尽可能提高项目整体计划的可实现率；
④在项目总体计划的制定阶段，应邀请项目的主要利益相关者参与，充分听取各方面的意见(必要时征得用户同意)。只有经过民主评审，才能形成合格的项目总体方案，提高项目方案的科学性和实用性。
2。严格执行项目总体计划
整体项目计划执行不力一直是困扰大多数企业项目管理的痼疾。为了改进整个项目计划的实施，应做到以下几点:
①结合现有经验，制定适合企业实际情况的项目总体计划模板。在尽可能满足项目周期的基础上，根据自身特点对具体项目进行调整，提高项目总体计划的准确性、合理性、权威性和灵活性；
②在全企业形成严格执行项目计划的良好氛围，对不按计划执行的现象进行严格考核；
③建立项目总体计划的信息预警机制，提前预警总体计划的各个节点，督促负责人实施超前管理；
④在项目实施过程中注意梳理，认真梳理设计开发、工艺准备、备件采购、制造、质量管理等存在的问题，识别项目风险，制定方案和对策，提前化解项目实施风险；
⑤将项目总体计划的完成率纳入相关部门的组织绩效进行考核。
3。及时调整项目总体计划
项目总体计划应该是动态的、灵活的，随着企业或项目内外部环境的变化而变化。项目组应根据客观上不能按时完成的项目的性质，对项目总体计划进行必要的调整，重新制定追赶计划，进一步明确项目目标，最大限度地避免合同产品的延迟交付。当出现以下情况时，可对项目总体计划进行调整:
①应用户要求修改项目产品交付计划；
②调整公司生产经营计划或公司利益最大化的要求；
③由于不可抗力、里程碑计划节点延误等影响，项目总体计划不能如期实施；
④其他必须经用户和项目总经理同意才能调整项目总体计划的情况。
