市场竞争力分析
市场竞争力分析，随着社会的不断发展，人们的生活和工作压力也越来越大，尤其是行业之间的竞争非常激烈。让我们来看看边肖收集的市场竞争力分析的相关内容。欢迎大家来看。
市场竞争力分析1
一、市场结构
1。市场容量和模式
目前整个市场的容量有多大，竞争格局如何？在成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业的咨询报告可供参考，有助于我们获得整体的大致信息。但是，如果我们的业务领域是刚刚兴起，要看清市场格局就没那么容易了。比如各个垂直行业的SaaS。
就笔者所在的领域而言，只有2014年玩家才陆续进入，都是新兴的创业公司。直到2016年初，几大巨头才开始布局。而且移动互联网的发展趋势和外部的投融资环境对这个领域产生了很大的影响。
但是，这并不影响我们对整体趋势的判断。整个盘子有多大，主要有哪些玩家，我们如何应对？这些是我们业务发展的基础。
2。潜在增长市场
这几年兴起的互联网思维，给我们讲了无数从小处做起，从小处扩展到大处，先实现量的故事。但是所有的故事都会回归到商业价值本身。如果当前业务领域的市场容量有天花板，那么接下来产品和公司会走向何方？我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手是如何在这些地方布局的。
比如某推送服务公司在C轮之后的布局，就值得玩味。再比如360。先做杀毒，再做安全卫士，再做浏览器，再做广告游戏硬件等生态。
3。主要竞争对手竞争力评估
这里对竞争对手竞争力的评价更多的是在竞争对手公司的层面。可以用波特五力等管理模型进行分析。具体做法请参考管理学书籍。
二。产品和解决方案
1。竞争对手的组织结构
我们可以先了解竞争对手的组织结构。管理层是谁，他们的背景和能力如何？这从公开资料和行业口碑就可以看出来。还有产品、技术、市场和销售等部门的组织结构和人员数量。只要平时做足功课，就能得到，比如行业新闻，招聘信息。
2。产品在竞争中的地位
这个比较难。各种情报信息需要交叉分析，再加上经验推断。以我们公司的业务为例。年初我们分析竞品的时候，把国内某大型互联网公司列为竞争对手，但是他们并没有推出直接针对目标的产品。但笔者从某渠道了解到，其内部孵化了一个类似的项目，公司目前商用产品的底层技术可以用于研发和我们的标杆产品。后来在今年年底，公司推出了相关的商业竞品。很多大公司孵化项目都是为了试水或者丰富产品矩阵。这样的项目不像专注于一两个产品的创业公司那样有资源支持。
3。产品定位和目标客户细分
即使是完全有针对性的产品，因为不同的竞争对手有不同的资源和能力，产品定位和目标用户也不一样。比如市面上流行的几种精细化的数据分析工具。a无埋点，客单价高，主要是大中型客户。b侧重于私有化部署，性价比高，也是大中型客户。c也主打无埋点，价格低廉，主要面向中小客户。而目标用户将决定竞争对手的营销、服务和销售策略。
4。解决方案和核心技术分析
这是其他文章中讨论最多的竞争分析。这里的难点在于信息的获取。企业产品的收购不像消费产品那么容易，尤其是一些私有化的软件产品。获取产品介绍、技术白皮书、竞品试用、“竞品客户反馈”、行业会议、员工离职等。从各种公共和私人渠道。说起来容易做起来难，而且涉及到很多灰度，我就不展开了。
5。官网，用户后台产品分析
用户和官网背景信息相对容易获取。这可以从侧面反映出竞争对手的实力。主要可以看以下几个方面:功能结构、信息架构、用户体验。
三。营销战略
一般来说，大厂财力雄厚，推新品高，玩高。比如某大厂今年推云服务，由于进入这个领域一直比其他公司慢，所以从贴近客户业务的层面推出了几款产品。先是几款产品分别试水，做了一年的调查。然后在合适的时候，整合成一个品牌。在公司品牌的背书下，将在各大科技媒体渠道、线下展会集体发声，结合KOL扩大在各产品、科技圈的品牌影响力。
在广告和SEM上，我们注重效果，买断了大量关键词和各大广告位，并加强数据监控，不断优化投放。
相对来说，创业公司的营销手段和资源要匮乏很多。一般来说，要做好竞争广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控。
四。服务策略
服务水平是考虑企业服务产品供应商业务能力的重要因素。虽然大部分企业服务商都打出了7*24这个词，但其实要做到这一点并不容易。
合适的内部服务资源和流程可能不容易获得，但我们可以从竞品试用中体会到对接服务人员的素质。
具体如获取服务支持的便捷性、解决问题的响应性、技术支持文档的完整性和可读性等。
市场竞争力分析2
一.目标群体是否一致
目标群体和市场，不同的目标群体会决定公司进入哪种商业模式。
比如在校学生和校外学生，前者公司会利用线上学习平台和线下教学工具混合教学资源，而对于校外学生，大部分公司会直接利用辅导服务切入目标群体。
在大多数人看来，上面的例子看起来像是在不同环境下对同一目标群体的不同解决方案，但实际上并没有分析更本质的因素，“是什么导致了两种不同的场景？”可以发现，学生的学习水平和学校的教学水平会决定学生出现在哪个场景中。
同样，根据以上两个层次，可以划分出各种不同的学生群体和各种不同的目标群体，这就是目标市场的划分。
当然，如果再细分一下，就能发现影响学生学习水平和学校教学水平的因素，比如学生家庭因素导致的学生对学习的态度，学生的学习能力，学校所在地区的经济发展等等。市场还没有细分到这种程度，目前不做深入分析。
细分概念是数字时代不可或缺的分析概念。
但是细分并不是一件好事。你所看到的将构成你。如果你总是在现在的你的基础上看待新事物，你永远是你，而不是更可能的你。这里就不展开了，以后会有“个性化时代的伤口”的分析。
二。公司有优势吗
确定了目标群体，接下来就是分析公司能否在市场中脱颖而出。以下五个因素是决定公司能否脱颖而出的关键因素:
资本:资金、人员、技术；品牌:相关领域的市场知名度；渠道:触达用户的能力；售后:持续服务用户的能力；凝聚力量的文化。
1。大写
资本决定了公司在市场竞争中的持久力，持续投资市场，持续投资RD，迭代更新产品，直到消耗掉大部分竞争对手。
2。品牌
品牌决定用户是否会购买，好的品牌是用户购买的基础。我觉得现在不会有人买三鹿奶粉了。同时，品牌与用户的定位越接近，用户对品牌的认可度就会越高，用户在决策时也会更倾向于这个品牌。
3。频道
渠道决定了触达用户的能力。无论是线上还是线下，渠道的能力直接决定了产品能否触达正确的用户，与用户建立持续的正向连接，收集正确的用户反馈，支持产品优化。
4。售后服务
让顾客感到温暖的服务。
在这里，售后，你必须敢于放弃。如果你的产品给用户带来了麻烦，你必须勇于承担责任。犯错并不可怕。可怕的是有些兴趣让你犯错。放弃沉没成本是一种态度，改正错误是一种进步。
5。企业文化
企业文化很棒。真正决定一个企业能走多远的，不是资金、品牌、渠道、售后，更本质的是企业文化。
企业聚集在一起，就可以收购品牌，创造品牌，拓展渠道，完善售后服务，因为这些事情都需要人去做，“需要人去做好”。
三。跨行业竞争对手
跨行业的竞争对手很可怕，比如BATJMD。他们有资本，可以对任何行业进行降维攻击。任何公司都不得不考虑他们进入自己领域的影响，及早做好相应的规划。
但是，大多数情况下，你可以和你的PK对手安定下来，然后等着岁月好走。
整个市场竞争分析，把握好“目标群体”和“公司优势”两点，市场瞬息万变，充满太多的不确定性，做好自己能做的，把做不好的交给上帝。
市场竞争力分析3
一.潜在的进入者
在一个行业中，除了处于快速发展阶段的企业，任何新企业的进入都会对现有企业构成威胁。一个新企业的进入，尤其是那些在其他行业已经建立了相当实力的企业，对行业的影响是显著的。一般来说，一个企业之所以想进入这个行业，肯定是觉得有成长和超过进入成本的盈利机会。一般来说，潜在进入者的威胁取决于进入该行业时进入壁垒的大小和现有竞争者的反应程度。如果进入该行业的壁垒很大，现有的竞争者反应强烈，新进入者对现有企业的威胁就较小。比如彩电行业，经过多年的发展，可以说是市场化程度比较高的行业之一。中国彩电行业已经进入成熟期，增长面临新的挑战。在这种情况下，作为新进入者，你必须在成本控制或技术创新上有突破性优势，才能进入彩电行业，在激烈的市场竞争中分得一杯羹。以海尔为例。当初以全数字化理念和灵活的营销手段有效切入彩电市场，并借助海尔品牌优势在市场上占据一席之地，引发了彩电行业的重新洗牌。在开放的市场中，潜在的竞争者有时会突然出现。企业该如何应对？关键在于企业平时是否重视对竞争对手的分析，关注随时可能进入该行业的强大的潜在竞争对手。生产企业进入这个行业会遇到的问题有:
1.规模经济。规模经济是指产品的单位成本(或生产产品的经营或功能成本)随着每个时期绝对产出的增加而降低。一般情况下，扩大经济规模可以降低单位成本，但新企业的生产规模很难一下子达到规模经济的要求，难以形成企业的竞争力。
2.核心技术。掌握核心技术可以在一段时间内对竞争对手造成较高的进入成本或壁垒，从而在市场上获得对下游商家和消费者的优势。
3.销售渠道。企业直接或间接控制了某一地区的主流销售渠道，也可以为竞争者进入设置壁垒，从而减少市场竞争，提高市场竞争力。
4.产品个性。产品的同质化使供应商处于被动地位，而企业的产品缺乏个性和特色。下游买家选择时，更倾向于价格和人际关系。如果差异化的产品能及时满足买家的需求，就能立刻反映出买家选择的原因。
5.政府实施的产业政策。政府通过对发放营业执照的控制和对获取原材料的限制，可以限制甚至阻止企业进入某些行业。政府还可以通过环境保护标准和产品安全条例等控制措施来限制进入企业。污染控制的要求会增加生产企业的技术难度和所需资金，或者需要增加处理排放污染的设备。
6.地方保护主义。为了增加地方政府的财政收入，地方保护客观存在。本土企业、地方政府或相关主管部门及相关利益方利用各自的权力设置市场进入壁垒，从而变相为下游商家提升本土品牌的市场地位，将外资品牌挡在本土市场之外。
二。替代品的威胁
替代品是指与本企业产品具有相同或相似功能的产品。如果替代品的价格更低，质量更好，替代品的威胁就会更强。因此，企业有可能通过在顾客认为有实用价值的产品中进行差异化来降低替代品的竞争力。
如果行业在成长或者成熟，替代品就会出现，一旦替代品出现，就意味着行业的衰落甚至灭亡。如果某些行业还处于导入期，价格和疗效优势明显的替代品就开始出现，很可能导致这些行业的过早死亡。
因此，企业在研究与替代品的竞争关系时，必须考虑产品生命周期阶段和大致发展方向，不能盲目跟进。
三。业务实力
企业总是追求更高的投资回报，而商家总是期望用最小的支出获得最好的产品和最好的服务。通常商家的实力更大，商家的议价能力更强。比如几家大型的家电零售商，如国美、苏宁等家电零售巨头，增长迅速，其巨大的销售能力是很多家电厂商无法抗拒的。商家为了与同行业竞争，必然会以薄利多销的手段获得销售优势，会一次次要求厂家降低供货价格，以保证自己的商业利润。
四。生产企业的实力
如果生产企业提供的产品对商家至关重要，商家的采购来源集中在少数企业手中，那么生产企业的主动权就大，议价能力就强。生产企业会通过要求更高的供货价格或自动降低产品质量和服务来降低商家的商业利润率。
五、同行业现有企业之间的竞争
这种竞争是一个动态的、不断变化的过程。企业之间的竞争形式主要有价格竞争、广告战、全方位的产品介绍，以及增加客户服务项目或延长产品保修期。之所以会发生与行业内现有企业的竞争，是因为企业希望通过市场竞争来提高自己的市场地位。
价格竞争是目前中国市场的一大特点。虽然厂家和商家都有自己的看法和算盘，有的主动降价，有的被动或被迫降价。但更多的企业随波逐流，失去了市场的主动权和控制权。发动价格战的最佳时机是在产品的成长期发动价格战，容易得到预期的效果，而当产品处于成熟期时，容易产生负面影响。在成熟期，尤其是当企业达到一定规模后，要想继续扩大规模，必然要占领竞争对手的市场份额，遇到的阻力会更顽强，付出的代价也会更高。剩下的竞争对手都是最忠实的客户，你可能永远也赢不了。上世纪90年代初、中期，彩电行业的中高端市场由外资品牌主导。以长虹公司第一次价格战为分水岭，国产彩电开始占领市场。从1997年开始，国内彩电市场基本实现了以长虹、TCL等国产品牌为主的民族品牌局面。在这场市场争夺战中，虽然彩电业价格战赶走了外资品牌，但国内彩电企业也损失惨重。2001年前后，大量彩电巨亏，部分彩电厂商相继倒闭。
那么什么样的产品适合打价格战呢？只有价格需求弹性较高的产品才适合打价格战。在日常生活中，必需品和奢侈品的需求弹性差别很大。因为生活必需品是日常需求，即使价格上去了，需求也不会减少多少。所以要用价格手段来竞争，要考虑需求弹性。当商品的价格需求弹性较大时，消费者对价格变化比较敏感。当商品价格降低时，消费者会大量购买，降价造成的损失可以用超售产品的利润来弥补。相反，如果价格需求弹性小，消费者对价格变化没有太大反应，超售产品的利润仍然无法弥补降价的损失，那么价格战可能会产生一些负面效应，不仅降低了企业的利润，也削弱了生产企业的实力。企业利润减少，投资也会减少，必然降低生产企业的技术创新能力，企业的未来不容乐观。可见，虽然价格战是企业竞争中非常有用的武器，但是生产企业也应该清醒地认识到价格战是一把双刃剑。尤其是在当今市场竞争中，生产企业应该在技术、服务、品牌、信誉、市场细分、危机处理能力等方面多下功夫。只有那些及时形成竞争优势的生产企业，才能在激烈的市场竞争中成为最后的赢家，否则最好的战略选择应该是在其所在行业利润下滑之前及时退出。
企业在进入某个行业之前，要对行业内现有的竞争者、潜在进入者、替代品、商家等竞争因素进行分析。这样企业才能充分认识竞争因素对自身的影响，在激烈的市场竞争中扬长避短，努力成为行业内可持续发展的企业。
