喻华峰的子弹要穿过生鲜大战，顺丰帮他上了膛

谁能解决生鲜的问题，谁就解决了未来零售的变革方向，未来生鲜的发展将成为整个零售模式变革的驱动力。站在生鲜零售的十字路口，余华丰无论如何选择，都将面临势不可挡的流血。 虽然在余华凤的带领下，本来生活已经走过了七年的长跑，打败了一批又一批老牌的生鲜企业，但是新生力量也是层出不穷。再加上阿里、腾讯等互联网巨头对生鲜领域的加持，生鲜的“风口”依然不小。只是这个地方风浪太大，稍有不慎就会被迎面而来的海浪“杀死”在沙滩上。 除了小心翼翼，余华凤也在努力躲避风浪。最后，他选择接受顺丰递来的“橄榄枝”。2019年10月，生活网母公司原集团完成D1轮2亿美元融资，由明德控股领投，老股东CDH资本、高瓴资本继续跟进。明德控股背后的最大股东是顺丰创始人王卫，占股99.9%，明德持有上市公司顺丰控股61.2%的股份。顺丰对原生的祝福，颇有点箭在弦上不得不发的意思。 不过，余华凤也清楚地意识到，这不过是提前为下一场战争补充弹药。要想一举拿下城池，原班人马面前的坑一点也不比以前少。此外，保鲜行业一直是一个棘手的问题。生命是如何扬长避短，继续搅动这一潭不平静的水的？ 生鲜必须立足于一家店。 虽然生活网最初成立于2012年，但当时几乎所有生鲜领域的玩家都没有涉足过互联网，只有少数人在网上购买生鲜。不过，本来，生活就是靠单品“褚橙”出名的。在没有任何广告的情况下，1000多吨“褚橙”卖了一个空。后来，余华凤用同样的策略，先后创造了“刘涛”和“潘苹果”等水果产品，品牌知名度随即上升。按理说，跑在行业前端的本来生活应该是加速冲刺，率先到达制高点的。但2015年生鲜电商大战后，本来的生活一度淡出大众视线，随之而来的是天天优鲜、美团购物、拼多多等新进入者。 “当时我觉得太简单了。虽然品牌力在提升，但是规模非常有限，用户很难复购。”在余华峰看来，生鲜行业首先要解决的是流量问题。谁先获得用户，谁就能抢占先机，“烧钱补贴”是当时抢占市场最快最有效的方式之一，以至于本来生活一度陷入“烧钱”的怪圈。 高补贴、高融资、高亏损是生鲜电商一直绕不过去的坑。不仅仅是原来的生活，像爱鲜蜂、一米鲜这些当时高举的公司，要么裁员倒闭，要么面临被收购的结局，生鲜行业死伤惨重。好在余华凤及时踩了刹车，不再烧钱，让他的人生有了足够的时间休息。 余华凤。来源:受访者 2016年，本人寿宣布获得C轮和C+轮融资，总额1.1亿美元，远超当时上市公司8000多万人民币的净利润。余华峰压力很大，但也做了两个事关奔生活集团未来的决定:一是再也不烧钱，二是开线下店。 “除了满足单品问题，还要满足时效问题，满足消费的时效需求。”在余华峰看来，既然流量成本太高，就应该自己开店解决流量问题，而店铺本身就是流量入口，是离用户最近的一步。在早期生活的投资人之一、鼎晖投资管理合伙人黄艳看来，生鲜必须有门店作为基础，才能进一步解决时效问题。未来，线下门店也将是家庭消费的重要场景。 “今天的趋势是越来越接近你的用户。无论是前置仓还是线下店，所有的变化都是基于用户需求的变化。"余华峰表示，拼多多是典型的B2C模式，可以满足用户对单品的需求，但不能满足他们对一日三餐和时效的需求，而前置仓和到货模式可以满足用户对时效的需求。 2017年，原集团开始布局“原鲜”的线下社区店，从天津、成都等新一线城市进行探索。在他看来，不同城市要想满足不同用户的需求，首先要测试各种车型在各个城市的受欢迎程度。“这是一个选择性的问题，不是对错的问题。是判断未来以及如何快速发展的模式选择。”余华峰举例说，在天津开店之初，本来集团已经尝试了400平、200平甚至100平的多种门店类型，但在后期的测试中，余华峰发现，向周边用户辐射的最佳范围是200平左右的门店，而且在一定时间内可以盈利，于是本来生活开始加速布局。 目前在成都、武汉、天津等6个城市很少开设近700家门店，90%的成熟门店现已实现盈利。“虽然损耗高，但是分开来看，如果每个环节都能独立控制，那么损失率是可以降低的。”余华凤想得很清楚，即使开了线下店，也要从一个城市到另一个城市试错。他绝不会把一个城市的成功经验照搬到另一个城市。这种在重点城市快速高密度布局，在其他城市小范围探索，也是通常的生活方式。即使进入上海后，余华凤也要求团队不要做得太快，等能盈利了再开下一家。 话虽如此，生鲜的高损耗率仍然是一个不容忽视的点。一方面，从产地到加工环节，再到最终流入市场，中间所有流通环节都会产生相应的损耗；另一方面是零售终端门店造成的损失。如果这不能得到有效控制，生鲜企业很难继续。 “最终解决的是流量、时效、演出成本的问题。只要解决了这三个问题，基本上模型就建立了，终于有盈利的一天了。”余华峰解释说，每个环节被砍掉，很多环节都是可控的。但无论是“仓+店”还是“B2C”模式，每种模式都有其优缺点，最终还是要看谁能跑出来。 归根结底，即使满足了以上三个方面的诉求，生鲜行业的竞争才是供应链中最重要的一个。 不可避免的供应链 由于生鲜食品的特殊性，不仅对仓储管理的要求极高，冷链物流配送的成本也很高。生鲜食品冷链物流是指生鲜食品从产地收获后，能够最大限度地保证产品质量和质量安全、减少损耗、防止污染，使产品加工、储存、运输等环节始终处于适宜的低温控制之下的特殊供应链体系。 但一个现实的问题是，目前我国冷链流通综合率只有20%左右，损耗率超过20%，冷链利润率只有8%。而同期日本和美国的生鲜产品冷藏流通率可分别达到98%和80%~90%。物流成本居高不下。一旦生鲜企业客单价低了，扣除流通和物流成本的损失，基本就没有利润可言了。 “无论是仓储还是冷链物流，虽然会增加流通损耗，但是这么多种蔬菜水果肉类，没人能帮你管住，最后只能自己动手。”余华峰解释说，早在2012年，我们就开始自建中心仓库，在不同的温度下储存不同的食品，在配送过程中与第三方物流共建冷链配送体系。 据相关数据显示，生鲜消费是日常消费最频繁的类别。2017年，生鲜市场交易额达到1.79万亿元，同比增长6.6%。预计到2020年，中国生鲜市场规模将达到2.31万亿元，年复合增长率为14.16%。除了线上线下渠道整合、前置仓储、社区团购等新兴购买渠道，供应链的建设也是生鲜行业的重中之重。 另一方面，D1轮的主要投资方明德控股背后有第一大股东，即顺丰创始人王卫，占股99.9%，而明德持有顺丰这一上市公司61.2%的股份。也就是说，明德控股投资原生集团的背后，既是顺丰速运生态系统对生鲜零售赛道的加持，也是原生生活对供应链体系的改造。 “更多的是借用顺丰的站点资源、原产地配送物流资源等。，并通过其规模和管理体系帮助我们解决供应链问题。”余华峰解释说，顺丰可能是国内最强的产品，比如不经过仓库直接从产地送到用户手中的产品。 2018年8月，顺丰控股与夏回正式宣布在中国成立合资公司新夏回。目前，新夏回在全国主要城市建立了13个物流中心，服务网络覆盖全国大部分大中城市，并在mainland China、港澳地区有相应的供应链和物流业务。 在顺丰O2O的版图上，冷链运输一直是极其重要的战略业务。2019年上半年，顺丰冷运和医药业务整体实现不含税营业收入23.52亿元，同比增长53.93%。“对于生鲜行业来说，核心是供应链。显然，顺丰在这方面有绝对的话语权。”一位物流从业者表示，无论是从源头直采，还是整个上游供应链的优化，顺丰都比生鲜企业自建供应链体系更加完善，可以节约成本，减少损失。 值得一提的是，顺丰从未放弃自己的零售版图。虽然顺丰在物流领域的地位不可动摇，但业务在王卫眼里是另一片蓝海。王卫在内部将顺丰等零售项目视为“不能失败的项目”，并多次强调顺丰不会只做快递，会在快递的基础上探索新的利润来源，延伸新的业务。 但上线顺丰优选或跟进无人货架，或上线跨境电商业务充满乐趣。虽然每一项都未能实现王卫对零售布局的预期，但顺丰依然屡战屡败，希望在物流之外找到一条新的路径。2019年9月底，顺丰在佛山开设首家顺丰优选新店，主打社区和生鲜。仅仅半个月后，明德控股就投资了原集团。 顺丰不懂。对于物流公司来说，C端决定了能否拥有长久的竞争力。再完美的分发，他们要想发挥整体优势，就必须在用户端做出改变或调整。显然，SF本身完成的时间有点长。而通过物流积累的用户数据很难像淘宝、拼多多等电商平台那样面对消费者，也很难将物流数据与商业数据进行整合。 “但顺丰在华南有400多家门店，但华南市场是原生的短板。有了顺丰门店，原来的生活可以在这个基础上升级。”余华峰说，“术业有专攻，现在他支持我们做，这样可能成功率更高，我们也能发展得更快更好，对双方都有利。”余华峰还表示，未来在to C的配送，以及原产地和发货的资源上，会有非常深度的整合和协调。 新鲜到最后 随着顺丰的加入，本就不平静的生鲜行业再次热闹起来。不仅阿里的盒马鲜生，京东。COM的7FRESH，腾讯的每日优鲜，还有传统超市大润发和永辉等。，都是紧盯新鲜赛道，谁也不想半途而废。 虽然各家基本不同，但在生鲜领域的布局也各有所长。而生鲜作为农产品，长期以来以品类和产地为主，缺乏品牌效应，同质化现象严重。据相关数据显示，全国4000多家生鲜电商中，只有1%左右实现盈利，5%左右能够持平，其余94%处于亏损状态。 2019年11月，生鲜电商品牌“大萝卜”成为众矢之的，不到一年亏损近10亿。供应商和员工上门讨薪；易果生鲜“安贤达”也彻底解散，大批员工离职，但即便如此，还是有不少玩家跟风。 “有需求就一定有供给。有供给，就一定有钱。就看谁能找到更好的赚钱方式和性价比更高的模式。”在余华峰看来，对于5万亿的生鲜市场，只要找到正确的方式，就会产生规模效应。他甚至觉得，为了得到未来的市场规模，即使是阶段性的战略亏损也无伤大雅。 事实上，随着消费者购物行为的代际变化和大环境的变化，很多生鲜企业也在探索如何多维度贴近消费者。如社区团购、前期仓储或社区店等。，本质上，生鲜从业者从供应链或渠道入手，提升生鲜产业链的运营模式和效率。 虽然生鲜的毛利只有20%左右，但是5万亿的市场规模对于任何一个生鲜从业者来说都是一个巨大的蓝海市场。“即使是目前最大的生鲜店，占比也不到百分之一，没有一家企业达到300亿左右的规模，规模还很小，离竞争还很远。”余华凤说。 在大多数人看来，如今的生鲜行业已经到了一个整合的阶段，但余华凤觉得，这个时间窗口大概还要一年半左右，才能出现一两个最合适的生鲜模式。“谁能解决生鲜的问题，谁就解决了未来零售的变革方向，未来生鲜的发展将成为整个零售模式变革的驱动力。”