相当关键的是，餐饮是经济周期的晴雨表。
跟踪近20年的数据发现，餐饮业收入增速与GDP增速存在一定的相关性，与人均可支配收入增速的相关性更明显。
十年间，餐饮业收入从2021年的2.4万亿元增长到2021年的4.7万亿元。这十年是餐饮行业冒险、探索、创新的十年。也是从低谷中反弹，积蓄内生力量的十年。
除了经济周期的影响，新十年餐饮变革的决定性因素还来自两个方面:
第一，移动互联网的渗透彻底改变了用户的消费行为，线上线下的清晰界限已经消失。这就导致了商家的改变——经营策略从以店铺为中心变成了以用户为中心。
零售和快销产品尤其受到重创。移动使用户的行为碎片化、随机化，直播等媒体形式的演变毫无缓冲地作用于品牌。
餐饮也不例外。从O2O概念的流行到外卖的盛行，线上线下成为双主场是现实。用户是在线种草，还是去商店，还是在家消费，取决于场景的需求。餐饮企业必须顺应这一变化，适应数字化。
第二个关键因素是疫情。不知道什么时候，食堂就要停下来了，从不确定性中寻找新的稳定感，夯实底盘，几乎成了餐饮从业者的基本做法。
这也是2021年行业总收入恢复到疫情前水平的核心驱动力。扛起这面大旗的餐饮企业，80%是中国餐饮连锁品牌，他们主要面对的是大众消费市场。这些品牌大多没有历史包袱，车身造型灵活，变革阻力较小。其他品牌就没那么容易了。
国内沪深上市公司中，餐饮板块有5家。除了中科王云(湘鄂情)，广州菜、同庆楼、全聚德、Xi安餐饮都是老字号。他们同样面向大众市场，同样以连锁业态发力。
只是老字号不是一般的势力。它们可能是一代人记忆中的味道，可能是一座城市的名片，甚至可能是非物质文化遗产。他们有守护灵魂味道的梦想，也有代际传递的责任。他们还要掌握与资本共舞的技巧，接受科技的洗礼和疫情的冲击。
无论是被动还是主动，老品牌每次都是被推到风浪的潮头，而大多数时候，它都能乘风破浪，重新迎接新的潮流。有一种刻板印象，认为老字号躺在功劳簿上，有旧书可啃，抗风险能力更强。
真的是这样吗？作为餐饮十年的风暴眼，老字号可能是痛苦最强烈，自我改造最彻底的一个群体。新与旧的碰撞，传统与科技的交融，都是从内部长出新枝的困难。
他们的转变是十年餐饮新消费的缩影。
没有链条，很难规模化
2013年是全聚德的分水岭。
今年，拥有近150年历史的全聚德品牌价值达到94.25亿元，在餐饮酒店品类中排名第二。但外界不知道的是，这个老品牌正在经历一场暴风骤雨般的变革。
2012年，餐饮业受限制消费政策影响，全国企业收入增速从多年的15%-20%下降到2013年的9%。行业集体面临调整和转型。
危机与机遇并存的理论经验已经被餐饮业的现实所证明。本来中国餐饮头部企业市场份额就比较低，核心主力中餐连锁率低。当时28.6%的数字远远低于快餐企业的73.2%。市场的基调摆在那里，大众餐饮和连锁成为必然趋势。
以前全聚德在消费者心中的定位是以烤鸭为爆款产品的高档餐饮服务，是烤鸭行业的权威，是外地消费者进京打卡的地方。但从未进入大众消费市场。
2013年，IDG和朱华集团投资了全聚德，这是这家老字号餐厅寻求转型和主动创新的一个方面。此后，全聚德在全国布局，品牌系列化也通过连锁努力进行细分。新开的店瘦身，菜品精简，标准化的制作流程减少了对厨师的依赖。今年，公司调整菜品结构，开发了20种标准统一、价格一致的“全聚德北京菜”菜品。
事实证明，这种从权威到潮流的转变，帮助全聚德更加亲民，尤其是摆脱了过时的品牌形象，建立了与年轻人的对话界面。
权得不是个例。近十年来，中餐的一门集体必修课一直在连锁化。过去师傅带徒弟的技艺传承，演变成了以中央厨房为基础的菜品标准化。南方小中央厨房统一控制重量、形状、大小、食材等。前产品的，并且厨师进一步按照标准化的程序进行烹饪和处理，这是全国各地商店统一口味的基础。
本来餐饮行业品牌集中度低，抗风险能力弱。连锁的本质是打破餐饮难以规模化经营的壁垒。但店标在全国版图上越来越亮，规模效应体现，集团运营成本降低，餐饮行业重回增长通道。
那个时候，标准化是品牌扩张地盘的常规手段。现在看来，这是餐饮数字化和网络战场发展的重要伏笔。正是这个基础工作的完成，才会导致未来的网络营销和外卖岗位的建立。
那些原本属于地域品牌的老字号，突破了物理上的限制，在网络上流行起来，甚至成为打卡胜地，都要追溯到这个时期。
餐饮的数字化启蒙
互联网过去20年，有很多原创发明，更多的是线下行为的重塑和商业再造。更何况传统行业互联网的痛点之一就是用户规模的指数级增长和效率的提升。从社交到购物，无一例外。
但是餐饮行业的互联网化相对较慢。互联网的前提是数字化，餐饮和医疗可能是公认的最难与互联网接轨的两个群体。他们有自己的坚持，注重就餐环境，营造社交氛围。菜熟了味道最好，不实地考察很难做到。毕竟餐饮卖的不仅仅是菜，还有体验和服务。
老字号更是如此。烤鸭烤切的时候一定是最好吃的，但是煎了，煮过头了就不好吃了。传统工匠有自己的坚持。
在互联网的背景下，食物是产品，手艺是技术，服务是体验。科技对这三个关键因素不是没用的。
比如餐饮连锁化后，资产、人力、财务、供应链、品控等环节的跨区域统一管理是重中之重。这些魔鬼细节决定了公司能否降低运营成本，建立核心竞争力。聪明的品牌早就主动引入ERP系统，重塑内部流程和管理。
在一项关于2021年餐饮企业重点推广工作的调查中，58.5%的样本企业将“加强内部管理和流程管理”放在首位，其次是“内外部管理数字化、在线化”。
如果说ERP系统等管理工具是餐饮企业数字化的启蒙，O2O时代则彻底解放了他们的思想。原来线上营销能让用户实现几何级增长，跟线下不是一个量级。
在尝到甜头的同时，餐饮企业也产生了危机感。那些从线上渠道涌入的消费者，可能是从未接触过的陌生群体。他们的画像和消费习惯不得而知。
纪决定以这种心态上网试探一下。他们从快餐服装Regan Noodles开始，并在电子商务平台上销售。当时，他们只是模糊地感受到了互联网的冲击，不愿意做任何事情。
之后就上线了外卖。虽然只是作为早膳的辅助，但利用中央厨房完成基本制作，对三鲜豆皮、馄饨、面条等除热干面以外的食品进行再加工，缩短了制作时间。那时候我并没有花太多时间在外卖上。当疫情在武汉爆发，外卖自然成为新的增长曲线，帮助蔡渡过难关。
几乎与蔡同时上线的还有老字号，以及安的大港式餐厅。2015年，他们上线了外卖。一个重要的动因是他们主打传统高端粤菜，受众年龄较大，以商务宴请和家庭聚餐为主。如果想拓宽用户群，尤其是吸引年轻人购物，应该尝试线上引流。谁能料到，作为慢生活标志之一的粤菜，如今外卖已经占到企业总营收的近30%。
互联网不是洪水猛兽，也没有想象它会吞没饮食中的精致工艺，只是以另一种形式存在而已。
十年存放的数字资产
一位餐饮从业者接触全聚德集团总经理周延龙后，最大的感受就是这些老字号的掌门人比外界想象的更有主动求变的能力。
尽管全聚德在2018年推出了“互联网+”战略，并建立了品牌管理中心、电子商务中心和物流配送中心，但未能专注于该战略。2019年，他们明显感受到了游客的压力，旅游的概念失去了魔力。
或者说消费行为的根本原因发生了变化。周延龙意识到“我们必须充分考虑新一代消费者的特点，充分融入互联网思维，与数字经济和社交媒体紧密结合。」
疫情也是一个重要的催化剂。唐食陷入了极大的不确定性，头部餐饮品牌对外销的态度也发生了很大的变化:从拒绝到尝试，从协助到关注，逐渐转变为线上线下主导。
这意味着老字号正在走出舒适区，积极拥抱变化。这个和敦煌差不多。敦煌数字工程的目的不是吸引很多人来参观，而是让敦煌走出石窟，接触到更广泛的用户。
从北京全聚德到武汉蔡林记，从安港大酒楼到成都陈麻婆豆腐，老字号摸索出了一套线上线下双主场的运营法则:
-外卖平台的价值不是简单的从线下搬到线上，而是两者相互影响，相互依存。外卖拓宽了餐厅的服务半径，触动了新的用户群体，尤其是年轻人。驱赶食物不是空说的。更重要的是，通过会员制等运营模式，用户的资产可以反复沉淀和连接。
——线上运营要有产品导向的思维。在权得和平店美团的外卖首页上，热卖前两位是宫保鸡丁和西红柿炒鸡蛋，都是“小份”，特色烤鸭排在第三位，而且是一人份的“专属版”。陈麻婆的外卖包装是“保鲜膜+无纺布包装+食品安全封条”的模式，就是为了保证在配送过程中尽量不损失味道。
-重视用户互动。以前用户觉得好吃，可能就不访问了，你可能也不知道为什么。在线上可以及时掌握用户的消费心理，评价是新用户选择的重要依据。香港大酒楼的外卖经营有个铁律:每天11点前必须做好所有评论；权得和平店共有1949条评论，其中1942条已被商家回复。
-打造互联网餐饮品牌和老品牌不冲突。很多品牌的线上外卖营收已经超过总营收的30%甚至接近一半。蔡林吉目标明确，彻底转型为互联网餐饮品牌:外卖收入占比50%，店内团购和私域收入达到20-30%，随机食客20%即可达标。
当然，最重要的还是餐饮数字化思维的人才积累。那些善于运用数字化工具，具备线上运营思维，线上线下样样通的新型职业“外卖员”，是老字号和所有餐饮企业的“人才武器”，也是行业的稀缺资源。这些贸易商是老“新店主”，他们是企业线上线下主场作战的关键。平台有各级公开课，帮助餐饮企业进行实践和理论培训。
只谈老字号的传承是不够的。只要“与新消费者产生共鸣”，走出去拥抱年轻人，这才是真正的“品味天下”。
目前，美团已在108个城市集合了约1300家“中华老字号”商家。2019年，他们提出了“老字号数字化振兴计划”。美团的初衷是希望老字号不只是线上外卖，而是外卖能够让老字号迭代餐饮的数字化新思维。
零售大王7-11自成立以来，一直遵循着一条由来已久的商业法则:灵活应对变化，贯彻基本原则。因为如果改变能启迪人，那么这种改变就是潜在的机会。
